I en verden, hvor arbejdspladser gennemgår konstant udvikling, og forandringer sker hurtigere end nogensinde på arbejdspladsen, er psykologisk tryghed et centralt element i det psykiske arbejdsmiljø inden for ledelse og medarbejdertrivsel. Men hvad betyder det egentlig, og hvordan kan det skabes og vedligeholdes i din organisation?
Psykologisk tryghed kort fortalt
- Psykologisk tryghed er oplevelsen af, at det er trygt at tage interpersonelle risici på arbejdet, for eksempel at stille spørgsmål, dele ideer og indrømme fejl.
- Psykologisk tryghed øger trivsel, fordi medarbejdere kan tale åbent om fejl, opnå læring af dem og opleve mindre stress, højere arbejdsglæde og et bedre psykisk arbejdsmiljø.
- Tryghed styrker samarbejde, fordi flere bidrager, og forskellige perspektiver bliver brugt aktivt i teamet.1
- Psykologisk tryghed øger innovation, fordi det bliver acceptabelt at eksperimentere og prøve sig frem uden frygt for at fejle.
- Psykologisk tryghed forbedrer performance, fordi effektive teams lærer hurtigere, deler viden og løser problemer tidligere.
Hvad er psykologisk tryghed?
Psykologisk tryghed kan beskrives som en oplevelse af, at det er trygt at tage interpersonelle risici på arbejdspladsen.
Det betyder, at medarbejdere føler sig trygge ved at dele ideer, stille spørgsmål, indrømme fejl og udfordre status quo uden frygt for negative konsekvenser som skam, kritik eller straf.
Amy Edmondson, professor ved Harvard Business School, introducerede begrebet og beskrev det som:
”en fælles oplevelse i et team af, at det er trygt at tage en risiko i forhold til de øvrige i gruppen”.
Det handler derfor grundlæggende om tillid til, at man frit kan tale om fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed eller ideer i teamet eller gruppen. Uden frygt for at tabe ansigt, ydmyget eller straffet, eller opfattet som inkompetent.
Det skaber et miljø, hvor mennesker føler sig trygge ved at udtrykke sig og være sig selv.
Det er dermed en grundlæggende forudsætning for innovation, samarbejde og organisatorisk læring. Uden psykologisk tryghed kan netop frygt for at fejle eller blive dømt af andre stå i vejen for at medarbejdere bidrager fuldt ud.
”Psykologisk tryghed er fundamental for at kunne indgå i teams og lære”
– Amy Edmondson (“Den frygtløse organisation” af Amy Edmondson)
Hvorfor er psykologisk tryghed så vigtigt?
Psykologisk tryghed har betydelige positive effekter på både individ- og teamniveau i det psykiske arbejdsmiljø.
- Det giver øget trivsel: Medarbejdere, der føler sig trygge, taler åbent om fejl og kan lære af dem. Samtidig oplever de mindre stress og højere arbejdsglæde. Når folk kan sige ting højt tidligt, falder belastningen, og flere går hjem med en følelse af kontrol og ro.
- Det giver bedre samarbejde: Tryghed skaber en kultur, hvor alle bidrager, og hvor forskellighed i perspektiver ses som en styrke. Når alle tør byde ind, bliver koordinering nemmere, misforståelser opdages hurtigere, og konflikter løses tidligere.
- Det giver højere innovation: Medarbejdere er mere tilbøjelige til at tænke kreativt og eksperimentere, når det er ok at prøve sig frem og de ikke frygter for at lave fejl. Når det er sikkert at teste ideer, kommer der flere forslag på bordet, og teamet lærer hurtigere af små forsøg.
- Det giver bedre performance: Undersøgelser fra Googles Project Aristotle og Amy Edmondson viser, at teams med høj psykologisk tryghed leverer bedre resultater på arbejdspladsen. Når fejl og risici bliver sagt højt i tide, kan teamet rette kursen før problemer vokser, og det løfter resultaterne.
”Psykologisk tryghed i teams påvirker læringsadfærd, hvilket igen påvirker team performance”
– Amy Edmondson
Hvordan styrkes psykologisk tryghed?
Det kræver en bevidst indsats fra ledelsen og en kultur, der understøtter åbenhed og respekt. Det starter hos ledelsen. Her er nogle konkrete tiltag:
- Skab en stærk kultur med åbenhed og nysgerrighed
Lyt aktivt til medarbejdernes ideer og bekymringer uden at dømme. Stil spørgsmål og vis ægte interesse for medarbejdernes synspunkter. - Følg eksemplet som leder
Anerkend og vær åben om egne fejl, og vis at det er tilladt at vise sårbarhed. En leder, der går foran med et godt eksempel, kan skabe en atmosfære, hvor andre føler sig trygge ved at gøre det samme. - Opmuntr til dialog og feedback
Skab rum til åbne diskussioner, og gør det klart, at alle stemmer er vigtige. Opfordr medarbejdere til at give hinanden konstruktiv feedback og til at spørge, hvis noget er uklart. - Undgå skyld og skam
Fokuser på læring frem for skyld, når der opstår fejl. Fejl er uundgåelige, men de kan være en kilde til vækst, hvis de behandles korrekt. - Vær opmærksom på teamets dynamik
Identificer mulige barrierer for psykologisk tryghed, som fx dominerende adfærd eller manglende respekt, og arbejd aktivt på at fjerne dem.
Hvordan kan I arbejde med psykologisk tryghed hos jer?
I kan løfte trygheden på en måned, hvis I gør det konkret og holder fast i få vaner ad gangen.
- Uge 1: Bliv enige om fælles sprog og spilleregler som et fælles ansvar. Aftal 2 til 3 enkle “måde vi taler sammen på”, for eksempel at man må stille spørgsmål, sige tvivl højt, og at fejl bruges til læring.
- Uge 2: Gør tvivl og tidlige advarsler til en fast del af møderne. Start hvert møde med et kort tjek ind i dialogen, som: “Hvad er vi usikre på?” eller “Hvad kan spænde ben for os denne uge?”.
- Uge 3: Skab lige taletid, så alle perspektiver kommer frem, når I deler ideer. Brug en runde før beslutninger, eller giv alle 30 sekunder til at byde ind, før de mest sikre stemmer sætter retningen.
- Uge 4: Træn feedback og uenighed uden skyld og skam. Hold jer til konkrete observationer og behov, og aftal hvordan I stopper afbrydelser, sarkasme, eller “det burde du vide”.
- Dag 30: Saml op og lav en enkel plan for næste måned. Spørg teamet, hvad der føles mere trygt, og vælg én vane I fortsætter med, og én I justerer. Hvis I vil have hjælp til at gøre det til en stabil praksis, kan rådgivning eller en workshop med fokus på teamudvikling og trivsel give jer en fælles retning og konkrete greb.
Samspillet mellem ledere og medarbejdere er helt centralt.
Hos Humano hjælper vi organisationer med at identificere styrker og udfordringer og lægger en plan for, hvordan I kan skabe en kultur, hvor psykologisk tryghed er fundamentet for faglighed i arbejdet.
Det hele starter med små skridt fra dig som leder. Læs mere om, hvordan trivselssamtaler kan hjælpe dig videre.
Ofte stillede spørgsmål om psykologisk tryghed
Hvad betyder psykologisk tryghed på en arbejdsplads?
Psykologisk tryghed betyder, at medarbejdere på arbejdspladsen oplever det som trygt at tage sociale og faglige chancer, som at stille spørgsmål, sige sin mening, indrømme fejl og udfordre vaner, uden frygt for at blive gjort til grin, udskammet eller straffet. Begrebet er især kendt fra Amy Edmondsons arbejde.
Hvad er tegn på høj psykologisk tryghed i et team?
Tegn på høj psykologisk tryghed i teams er, at folk siger højt, når de er i tvivl, deler ideer tidligt, taler åbent om fejl og beder om hjælp. Du ser også mere dialog på møder, mindre “skyld og skam”, og flere perspektiver kommer i spil, ikke kun de mest dominerende.
Hvordan kan en leder styrke psykologisk tryghed i praksis?
En leder kan styrke psykologisk tryghed ved at være en rollemodel, lytte aktivt, stille nysgerrige spørgsmål og vise respekt i dialogen. Det hjælper også at være åben om egne fejl, invitere til feedback, og styre teamdynamik, så alle får taletid, og uheldig adfærd bliver stoppet hurtigt.
Hvorfor hænger psykologisk tryghed sammen med trivsel og stress?
Når trygheden er høj, bruger medarbejdere mindre energi på at beskytte sig selv og mere energi på opgaverne og deres faglighed. Det gør det lettere at tale om fejl og lære af dem, og det kan mindske stress og øge arbejdsglæde, fordi man ikke går alene med tvivl eller problemer.
Kan psykologisk tryghed blive for meget, så performance falder?
Psykologisk tryghed handler ikke om lave krav eller “alt er ok”. Det handler om, hvordan man taler sammen i teams, især når noget går galt. Den stærkeste effekt kommer, når tryghed går hånd i hånd med klare mål, tydelige forventninger og løbende opfølgning.
Steen Møller Laursen
