Situationsbestemt ledelse uden forvirring: 5 typiske fejl og gode fixes

Du prøver at være en god leder. Du skifter stil for at hjælpe: mere retning til den nye, mere frihed til specialisten. Det er kernen i situationsbestemt ledelse (også kaldet situationsbaseret ledelse), som Paul Hersey og Ken Blanchard udviklede.

Du tilpasser altså din ledelsesstil efter medarbejderens kompetence og motivation i en konkret opgave.

Alligevel kan dit team opleve skiftene som uklare. Den ene dag er du meget på, næste dag trækker du dig. Og så begynder folk at gætte på, hvad du egentlig vil have.

Her får du en enkel gennemgang af 5 typiske fejl, plus konkrete måder at undgå dem på. Dette essentielle ledelsesværktøj sikrer effektivt lederskab uden forvirring. Ingen lange modeller, bare praktiske greb, du kan bruge i din hverdag som leder.

Situationsbestemt ledelse i korte træk: det vigtigste du kan tage med dig i dag

• Situationsbestemt ledelse virker bedst, når du starter med tovejskommunikation om opgaven først, ikke medarbejderen. Spørg kort ind for at få situationsfornemmelse, før du vælger stil.
• Aftal hvad “godt nok” betyder, så du slipper for at rette i detaljer senere.
• Giv støtte tidligt, hvis usikkerheden fylder, også selv når viljen er stor.
• Sig højt, når du skifter ledelsesadfærd.
• Brug 10 minutter på opfølgning efter en ny opgave, så du lærer, hvad der faktisk virker.

De 5 typiske fejl i situationsbestemt ledelse – og hvad du gør i stedet

Som leder bør du tilpasse din støtte til forskellige opgaver i teamet.

Herunder får du de fejl, der typisk sniger sig ind i praksis. Hvis du kunne tænke dig at få personlig hjælp til din ledelse, så tag et kig på vores ledelsescoaching.

Fejl 1: Du gætter på medarbejderens niveau i stedet for at afklare opgaven

Det sker tit i en travl hverdag: Du deler en opgave ud på et møde, og du antager, at medarbejderen “har styr på det”. Eller omvendt, du antager, at det kræver tæt styring, fordi opgaven lyder vigtig.

Problemet er, at medarbejderens udviklingsniveau næsten altid er opgave-afhængigt, og det afhænger af opgavens sværhedsgrad. En dygtig specialist kan være helt ny i “at præsentere for kunden”, selv om hun er stærk fagligt.

Gør dette i stedet: Brug 1 minut på at afklare mål, rammer og hvad der allerede er kendt. Prøv fx disse spørgsmål:

• “Hvad er målet med opgaven, som du ser det?”
• “Hvad er vigtigst, tid, kvalitet eller læring?”
• “Hvad har du prøvet før, der ligner det her?”

En sætning du kan bruge: “Lad os lige afklare, hvad der skal være leveret, før vi taler om hvordan.”

Fejl 2: Du overstyrer en kompetent medarbejder (og kalder det støtte)

Du mener det godt. Du vil sikre kvaliteten. Men så retter du detaljer i et udkast, du blander dig i rækkefølgen, og du beder om status hele tiden “for en sikkerheds skyld”.

Tegnene er ofte små: Du tager opgaven tilbage, du giver løsninger i stedet for krav, og din medarbejder bliver mere passiv. Det kan koste motivation og engagement, og kvaliteten falder på sigt, fordi ansvaret flytter hjem til dig. Du overser dermed delegerende ledelse.

Gør dette i stedet: Aftal tydelige outputs og færre, bedre check-ins. Det handler om at styre på resultat, ikke på metode.

En sætning du kan bruge: “Du styrer løsningen, jeg vil bare se et udkast torsdag kl. 12.”

Fejl 3: Du giver frihed for tidligt, når der stadig er usikkerhed

Nogle medarbejdere virker motiverede, men er usikre. De vil gerne lykkes, men de kender ikke standarderne, kunden, eller hvad “godt nok” er hos jer. Når du så siger “bare kør”, kan det føles som at blive sat i en bil uden GPS, og det mindsker deres selvtillid.

Det skader tempo og kvalitet. Det kan også skabe stress, fordi medarbejderen bruger energi på at gætte din forventning.

Gør dette i stedet: Giv mere retning i starten med instruerende ledelse og instruerende adfærd, uden at kvæle.

Et mini-scenarie: Du har en ny projektleder, der skal styre en deadline-tung leverance. I stedet for at give fuld frihed, hjælper du med tre ting: prioritering, beslutninger og rammer.

En sætning du kan bruge: “De første to uger styrer vi prioriteringerne tæt, så du lander sikkert.”

Hvis du vil læse en kort forklaring af tankegangen bag at tilpasse stil efter behov, kan du se Feedworks artikel om situational management.

Fejl 4: Du skifter stil fra dag til dag uden at sige hvorfor

Mandag spørger du nysgerrigt ind og inviterer til idéer. Tirsdag bliver du pludselig meget konkret og styrende. Dit team kan godt følge med fagligt, men de kan blive utrygge på ledelsesstilen: “Hvilken version af dig møder vi i dag?” Skift mellem stilarter som coachende ledelse og støttende ledelse kræver forklaring.

Når du ikke forklarer skiftet, kan folk tolke det som humørsvingninger. Det slider på tillid og gør samarbejde tungt.

Gør dette i stedet: Gør skiftet tydeligt og bind det til opgaven. Brug simple forklaringer, som også viser, hvornår du trækker dig igen med støttende adfærd.

To formuleringer du kan bruge:

• “I dag er jeg mere styrende, fordi risikoen er høj, og vi skal lande en sikker løsning.”
• “Når vi har et udkast, går jeg tilbage til sparring, og du styrer resten.”

Fejl 5: Du følger ikke op, så du lærer ikke hvad der virker

Uden opfølgning bliver situationsbestemt ledelse lidt som at skyde med spredehagl. Du prøver noget, men du får ikke sat ord på, hvad der hjalp, og hvad der forstyrrede. Så gentager du let de samme mønstre, og du lærer ikke mere om medarbejderens færdigheder.

Opfølgning bygger også ansvar. Når du viser interesse for læringen, ikke kun resultatet, bliver det lettere for medarbejderen at tage ejerskab næste gang.

Gør dette i stedet: Lav korte feedback-loops. 10 minutter efter en udført opgave er nok. Brug tre spørgsmål:

• “Hvad gik godt i opgaven?”
• “Hvad var uklart fra mig?”
• “Hvad gør vi anderledes næste gang?”

En sætning du kan bruge: “Lad os bruge 10 minutter på at lære af det her, mens det stadig er friskt.”

Sådan gør du din ledelse tydelig og tryg

Situationsbestemt ledelse som i SLII-ledelsesmodellen bliver let, når du gør forventninger synlige i forhold til medarbejderens behov. Tænk på det som at sætte vejskilte op: ikke for at styre hvert skridt, men for at undgå, at folk kører forkert og skal bakke.

Hold dig til fire ting i din kommunikation: Hvad er opgaven, hvem beslutter hvad, hvornår mødes I, og hvordan ser “godt nok” ud. Når du gør det, kan du skifte stil uden at skabe støj.

Husk også at adskille kompetence og motivation. Ved at kende medarbejderens personprofil via JTI og de forskellige persontyper kan du bedre navigere i engagement og motivation. Man kan være høj på kompetence og lav på motivation, eller omvendt, og det kan skifte midt i et projekt. Derfor giver det mening at spørge ind undervejs, ikke kun ved start.

Vil du træne det mere systematisk som en del af lederudvikling, kan du kigge nærmere på vores forløb Den praktiske lederuddannelse, hvor fokus er på værktøjer, du kan bruge direkte i hverdagen.

I næste uge: Vælg én medarbejder og én konkret opgave, og aftal på forhånd, hvilken støtte du giver, og hvornår du trækker dig.

Konklusion

Disse fem fejl handler ofte om det samme: Du gætter for meget på kompetence og motivation, du forklarer for lidt, og du følger ikke nok op. Når du i stedet afklarer opgaven, matcher din støtte til niveauet, gør dine skift i ledelsesstil tydelige og lærer af hver opgave, bliver situationsbestemt ledelse både enkel og tryg for dit team.

Start småt, én opgave ad gangen, og oplev, hvordan effektivt lederskab løfter ansvar og kvalitet hurtigt, når du er tydelig.

Ofte stillede spørgsmål om situationsbestemt ledelse