Når trivsel er fundamentet, bliver strategisk retning, fokus og resultater stærkere. I dette indlæg viser jeg dig, hvordan du bygger en forretningsstrategi med udgangspunkt i behov, energi og motivation.
Forretningsstrategi bliver ofte forbundet med ambitiøse mål, budgetter og markedsvurderinger. Men i mange små og mellemstore virksomheder er det ikke maskinerne, produkterne eller teknologien, der udgør den vigtigste konkurrencefordel; det er menneskene.
De dygtige medarbejdere, det engagerede lederteam, det kollegiale samarbejde og den fælles forståelse af, hvorfor vi gør, som vi gør.
Derfor bør en forretningsstrategi altid begynde med et grundlæggende spørgsmål: Hvordan har de mennesker det, der arbejder her, og hvordan spiller de med på strategien og visionen for det, vi gerne vil opnå?
Forretningsstrategi – kort fortalt
- En forretningsstrategi holder bedre, når den tager udgangspunkt i trivsel, energi og motivation hos medarbejderne, som understøtter virksomhedens mål.
- Strategi bliver til handling gennem effektiv implementering, når medarbejdere forstår retningen, føler ejerskab og kan se deres rolle i hverdagen.
- Typiske fejl i strategiarbejde er top-down beslutninger uden involvering, manglende kobling til hverdagen og lav psykologisk tryghed.
- En menneskecentreret forretningsstrategi kan udvikles med fire greb: trivsel som pejlemærke, konkret involvering, oversættelse til adfærd, og løbende dialog og opfølgning.
Hvorfor mennesker bør være udgangspunkt for forretningsstrategien
Strategiarbejde handler om at skabe fremdrift. Men ingen strategi realiserer sig selv. Den skal oversættes til handling. Den skal forankres i praksis. Og det sker kun, når medarbejderne føler ejerskab, forstår retningen og tror på, at de har en reel rolle i at føre strategien ud i livet.
Når mennesker er udgangspunktet, får strategien både ben at gå på og hjerte at leve i.
Bunder i forskning om bæredygtig vækst
Den seneste forskning peger også på, at virksomheder opnår mere bæredygtig vækst, når interessenter som medarbejdere og kunder står i centrum for strategien i det dynamiske markedet.
En omfattende gennemgang i Humanistic Management Journal præsenterer f.eks. et framework for human-centered organizations, der bygger på værdier som trivsel, retfærdighed og meningsfulde strukturer. Samtidig fremhæver MIT Sloan Management Review, at denne tilgang ikke bare er etisk forsvarlig, men også forretningsrelevant med større engagement, agilitet og et stærkere værditilbud til kunderne som resultater. Det står i kontrast til mange konkurrenter, der stadig holder fast i traditionelle virksomhedsmodeller.
Vi ser det også igen og igen i vores daglige arbejde med ejerledere og ledelsesteams: Det er, når medarbejderne bliver inviteret ind i processen med deres viden, erfaring og ærlige spørgsmål, at forretningsstrategien begynder at give mening for flere end dem, der sidder i ledergruppen.
Læs mere om hvordan du eksekverer din virksomhedsstrategi.
Klassiske faldgruber i arbejdet med forretningsstrategi
Der findes mange modeller for strategiudvikling, som SWOT-analyse, og de fleste har noget fornuftigt at byde på. Men der er også typiske faldgruber, som spiser ressourcer og tid, som vi hos Humano ofte hjælper virksomheder med at undgå:
1. Top-down strategi uden involvering
Forretningsstrategien udvikles i ledelsen og præsenteres bagefter i et nyhedsbrev eller et stormøde uden ordentlig kommunikation. Medarbejderne nikker måske, men føler ikke ejerskab, og så bliver det svært at få det til at leve i praksis.
2. Ingen kobling til hverdagen
Strategien lyder godt på papiret, men er for langt fra dagligdagens prioriteringer, samarbejde og beslutninger. Resultatet? Den bliver ikke prioriteret, eller strategien bliver glemt.
3. Mangel på psykologisk tryghed og ærlige samtaler
Når der ikke er tillid nok til at stille spørgsmål, udtrykke tvivl eller foreslå ændringer, får strategien ikke det modspil, den har brug for, og vigtige perspektiver går tabt.
Forretningsstrategi med mennesker i centrum – hvordan gør man?
Hos Humano arbejder vi med en enkel, men kraftfuld tilgang til forretningsstrategi. Den tager højde for både retning og relationer, og den begynder med spørgsmål i stedet for svar.
1. Trivsel som pejlemærke
Det kan virke kontraintuitivt at starte strategiarbejde med trivsel. Men trivsel er ikke kun et spørgsmål om arbejdsglæde; det er et udtryk for, om mennesker oplever mening, indflydelse og sammenhæng. Det er det, der skaber energi til forandring og understøtter performance management ved at forbinde trivsel med konkrete præstationer.
Derfor starter vi ofte med at spørge:
- Hvor trives vi, og hvorfor?
- Hvad stresser eller dræner i organisation og i relationen?
- Hvor er der spændinger, som vi ikke har fået talt om?
Svarene herfra bliver et vigtigt grundlag for, hvilke strategiske tiltag der er realistiske; de hjælper med at sætte målsætninger, der kobler bløde værdier som trivsel med hårde resultater.
2. Involvering i praksis
Det handler ikke om, at alle skal bestemme alt. Men det gør en stor forskel, om medarbejderne føler sig hørt og taget alvorligt. Det kan være i form af interviews, workshops eller løbende feedback, hvor man inviterer forskellige fagligheder og funktioner til at bidrage. På den måde sikres, at tiltagene gavner den rigtige målgruppe, internt som eksternt.
Når forretningsstrategien bliver et fælles anliggende (ikke kun noget, ledelsen har “fundet på”), vokser motivationen og ejerskabet markant.
3. Oversættelse til adfærd
En forretningsstrategi er kun virksom, hvis den kan oversættes til konkret adfærd. Det kræver, at man stiller spørgsmål som:
- Hvordan ser det ud, når vi lever vores strategi?
- Hvilke vaner, møder, beslutninger og samarbejdsformer skal vi ændre?
- Hvordan ved vi, at vi er på rette vej (fx gennem KPI’er, der måler fremdriften)?
Det er her, strategien for alvor flytter sig fra papir til praksis.
4. Løbende dialog og opfølgning
Strategiarbejde er ikke en enkelt begivenhed; det er en løbende proces. Hvis forretningsstrategien skal leve i hverdagen, skal der være rum for at tale om den, justere den og genbesøge den. Og ikke mindst: at koble den til den virkelighed, der hele tiden forandrer sig.
Læs mere om trivsel og trivselsmåling.
Et konkret eksempel på arbejde med forretningsstrategi
I en mellemstor produktionsvirksomhed, vi arbejdede med, havde ledelsen formuleret en ny strategi om “bæredygtighed og stolthed i håndværket”. På papiret lød det godt, men medarbejderne følte ikke, at det havde noget med deres hverdag at gøre.
Vi foreslog at starte et tværgående strategiværksted med både produktionsfolk, administration og ledelse. Sammen arbejdede de med at oversætte strategien til spørgsmål som:
- Hvordan ser bæredygtighed ud i vores produktionslinje?
- Hvornår føler vi stolthed i arbejdet, der styrker vores konkurrenceevne?
- Hvad skal vi gøre anderledes for at leve strategien i implementeringen?
Resultatet var ikke bare en konkret handlingsplan, det var også et skift i stemning og engagement. Medarbejderne begyndte at tale om forretningsstrategien som noget vi gør, ikke bare noget de har bestemt.
Et strategisk værktøj med menneskeligt afsæt
Vi arbejder med et simpelt “Strategi & Trivsel Canvas”, som integrerer forretningsstrategi med trivsel og som mange ledere har glæde af. Det består af fem felter:
- Vores strategiske mål – vores langsigtede mål, hvor vil vi hen? Konkretiser dem gerne som SMART-mål.
- Vores samarbejde – hvad kræver det af os?
- Trivsel og tryghed – hvad skal vi passe på ikke at miste?
- Adfærd – hvordan ser det ud i praksis?
- Læring – hvordan følger vi op, revidere og justerer undervejs?
Det kan bruges i ledergruppen, i medarbejdergrupper eller som grundlag for strategiworkshops. Det skaber både fælles sprog og fælles retning – med trivsel som grundlag, ikke som biprodukt.
Du kan hente det lige her, kvit og frit:
Konklusion – Forretningsstrategi handler også om relationer
Forretningsstrategi er ikke kun et spørgsmål om at sætte retning. Det er et spørgsmål om at skabe sammenhæng. Mellem virksomhedens mål og hverdag. Mellem retning og relationer. Mellem ambition og virkelighed.
Og netop derfor er det så vigtigt at tænke mennesker ind fra starten, ikke som en eftertanke, men som det sted, hvor al strategisk udvikling i virkeligheden begynder. Relationer skaber sammenhæng mellem trivsel og resultater og styrker samtidig virksomhedens markedsposition.
Vil I udvikle jeres strategi med mennesker i centrum?
Hos Humano hjælper vi med at designe strategiforløb, der styrker både retning, relationer og resultater gennem effektiv ressourceallokering.
Vi kobler klassisk strategiarbejde som markedsanalyse med trivselsmåling, lederudvikling, ledelse og medarbejderinvolvering; vi faciliterer de samtaler, der gør strategien levende, og vi styrker risikostyring ved at minimere risici i eksekveringen gennem fokus på trivsel.
Lad os tage en snak om, hvordan I bedst bygger strategien på det vigtigste, I har: De mennesker, der arbejder hos jer.
Ofte stillede spørgsmål om forretningsstrategi
Hvad betyder det at lave en forretningsstrategi med trivsel som fundament?
Det betyder, at du starter strategiarbejdet med, hvordan menneskerne i virksomheden har det, og hvad der giver energi og mening i hverdagen. Trivsel ses som en forudsætning for at skabe en stærk forretningsstrategi og få den ud at leve, ikke som noget man først måler bagefter.
Hvorfor virker involvering bedre end en top-down strategi?
Fordi en forretningsstrategi kræver handling i hverdagen. Når medarbejdere bliver hørt gennem interviews, workshops eller feedback, vokser ejerskab og motivation, og det perspektiverer til kundernes behov i markedet. Det gør det lettere at forankre strategien i beslutninger, samarbejde og prioriteringer.
Hvad er de mest almindelige faldgruber i strategiarbejde?
Tre faldgruber går igen: Forretningsstrategien bliver lavet i ledelsen og præsenteret bagefter, strategien får ingen tydelig kobling til hverdagen, og der mangler psykologisk tryghed til at stille spørgsmål og give ærligt modspil. Resultatet er ofte lavt ejerskab og svag eksekvering.
Hvordan oversætter man en forretningsstrategi til konkret adfærd?
Du gør strategien synlig i praksis ved at beskrive, hvordan den skal kunne ses i vaner, møder, beslutninger og samarbejde. Brug spørgsmål som “Hvordan ser det ud, når vi lever strategien?” og “Hvordan ved vi, at vi er på rette vej?”. Det flytter forretningsstrategien fra papir som en forretningsplan til hverdag.
Steen Møller Laursen
