Hvornår giver coaching af ledere reel værdi – og hvornår er det spild af tid?

Coaching af ledere bliver ofte præsenteret som svaret, når en leder skal udvikle sig. Men coaching er ikke altid den rigtige løsning. Nogle gange har lederen mere brug for konkret sparring, nye værktøjer eller tydelige krav fra organisationen. Så hvornår skaber coaching egentlig værdi – og hvornår risikerer det at blive en række gode samtaler uden reel effekt?

Coaching af ledere skaber især værdi, når lederen har brug for at reflektere over egen ledelse, udfordre vaner og omsætte nye erkendelser til ændret adfærd. Hvis problemet derimod primært handler om manglende viden, uklare rammer eller organisatoriske problemer, er coaching sjældent nok i sig selv. Det afgørende er derfor ikke at vælge coaching først – men at forstå, hvad lederen faktisk har brug for.

Coaching af ledere kort fortalt

• Coaching af ledere er en udviklingsform, hvor lederen undersøger sin ledelsespraksis gennem spørgsmål, refleksion og udfordring.
• Coaching er særligt relevant, når lederen allerede ved meget om, hvad der skal til, men har brug for at få øje på egne mønstre og handle anderledes.
• Et godt forløb begynder med et tydeligt mål og kobler løbende refleksion til handling.
• Coaching kan ikke rette op på uklare roller, dårlige organisatoriske rammer eller manglende ledelsesmæssige beslutninger.
• Nogle lederudfordringer kræver rådgivning, træning eller konkrete værktøjer frem for coaching.
• Den største effekt opstår ofte, når coaching kombineres med andre former for ledelsesudvikling.

Hvis du vil udvikle din ledelse gennem målrettet refleksion og konkrete ændringer i hverdagen, kan et forløb med personlig ledelsescoaching hjælpe dig med at udfordre vaner, styrke din selvindsigt og omsætte nye erkendelser til handling.

Hvad er coaching af ledere egentlig?

Begrebet coaching bliver brugt temmelig bredt. Nogle kalder stort set enhver god samtale med en leder for coaching. Det gør jeg ikke.

International Coaching Federation (ICF) beskriver coaching som et partnerskab, hvor man gennem en tankevækkende og kreativ proces hjælper den enkelte til at udfolde sit personlige og professionelle potentiale.

Det centrale er, at coachen ikke først og fremmest kommer med løsningen.

I stedet hjælper coachen lederen med at undersøge situationen, få øje på egne antagelser og handlemuligheder og tage ansvar for det næste skridt.

Det adskiller coaching fra fx rådgivning og mentoring. Her ligger en større del af ekspertisen og svarene hos rådgiveren eller mentoren. I coaching betragtes lederen i højere grad som eksperten på sin egen situation, mens coachen er ekspert i processen.

Det lyder måske som en akademisk skelnen. I praksis er forskellen vigtig.

Hvis en ny leder eksempelvis aldrig har prøvet at holde en vanskelig medarbejdersamtale og spørger: “Hvordan griber jeg den konkret an?”, er det ikke nødvendigvis flere spørgsmål, vedkommende har brug for. Måske er der mere værdi i at få nogle konkrete råd og værktøjer.

Omvendt kan en erfaren leder udmærket vide, hvordan en vanskelig samtale bør gennemføres – og alligevel konsekvent undgå den. Her kan coaching være langt mere relevant.

Hvornår giver coaching af ledere reel værdi?

Der er især nogle situationer, hvor jeg oplever, at en coachende tilgang kan flytte noget.

1. Når lederen skal have øje på sin egen adfærd

Ledelse handler ikke kun om, hvad vi ved. Det handler i høj grad om, hvad vi rent faktisk gør.

En leder kan sagtens vide, at medarbejderne har brug for mere ansvar og samtidig blande sig i alle detaljer. Eller vide, at konflikter skal håndteres tidligt og alligevel håbe på, at den går over af sig selv.

Her kan coaching hjælpe lederen med at undersøge forskellen mellem intention og faktisk adfærd:

Hvorfor gør jeg, som jeg gør? Hvad er jeg bekymret for? Hvad sker der, hvis jeg gør noget andet?

Det er ofte dér, udviklingen begynder.

Jeg har fx arbejdet med en ejerleder, som gerne ville frigøre mere af sin egen tid til de opgaver, hvor han skabte størst værdi. En del af løsningen var selvfølgelig at få tydeligere roller og ansvar i organisationen. Men det krævede også, at han selv øvede sig i ikke automatisk at tage opgaver og beslutninger tilbage. Her er det ikke nok at tegne en ny organisation på et stykke papir. Lederen skal også ændre sin egen adfærd.

2. Når der ikke findes ét rigtigt svar

Mange ledelsesmæssige dilemmaer kan ikke løses med en manual.

Hvor meget skal jeg involvere medarbejderne? Hvornår skal jeg stå fast? Hvordan leder jeg en medarbejder, der både er dygtig og vanskelig? Hvordan ændrer jeg min egen rolle, når virksomheden vokser?

I den slags situationer kan coaching skabe et refleksionsrum, hvor lederen bliver skarpere på egne valg og konsekvenserne af dem.

3. Når lederen står i en ny rolle

Overgangen fra medarbejder til leder eller fra faglig leder til en mere overordnet ledelsesrolle kræver ofte andet end nye værktøjer.

Lederen skal måske slippe gamle opgaver, delegere mere, stå tydeligere på mål for beslutninger eller finde en ny balance i relationen til tidligere kolleger.

Her kan coaching af ledere være værdifuldt, fordi udfordringen ofte både handler om adfærd, identitet og vaner.

Jeg møder fx ledere, som er blevet ledere, fordi de er rigtig dygtige fagligt. Det, der har gjort dem succesfulde hidtil, er netop deres evne til selv at løse problemerne. Pludselig består opgaven i at få andre til at lykkes med dem. Det lyder enkelt, men kan være en svær bevægelse. For hvornår skal jeg selv tage over, og hvornår skal jeg lade medarbejderen selv finde løsningen? Den slags dilemmaer egner sig godt til coaching, fordi der sjældent findes ét facit.

4. Når lederen selv vil udviklingen

Det er måske det vigtigste punkt.

Coaching kræver, at lederen er villig til at se på sig selv og afprøve noget nyt. Hvis coachingen alene er noget, direktøren eller HR har besluttet, fordi “Peter trænger til at blive coachet”, er udgangspunktet ikke fantastisk.

Man kan invitere til refleksion. Man kan udfordre. Man kan stille gode spørgsmål.

Men man kan ikke coache nogen til at ville forandre sig.

Hvornår er coaching spild af tid?

Coaching bliver mindre værdifuldt, når metoden bruges til at løse et problem, der i virkeligheden ligger et andet sted.

1. Når lederen mangler konkret viden eller værktøjer

Hvis en leder ikke ved, hvordan man holder en sygefraværssamtale, gennemfører en MUS eller håndterer en bestemt personalesag, kan vedkommende have brug for faglig rådgivning eller træning.

Det ville være lidt kunstigt at spørge: “Hvad tænker du selv, reglerne siger?”

Nogle gange er det mest hjælpsomme ganske enkelt at give et klart svar.

2. Når problemet er organisatorisk

Forestil dig en leder med 35 direkte medarbejdere, uklart mandat og modstridende krav fra sin egen chef.

Man kan naturligvis coache lederen i at håndtere situationen bedre. Men hvis rammerne grundlæggende er uhensigtsmæssige, risikerer coachingen at gøre et organisatorisk problem til den enkelte leders ansvar.

Så er det organisationen, der skal arbejdes med, ikke kun lederen. I coaching i organisationer bør man undersøge, om årsagen ligger i lederens handlemønstre eller i rammer, mandat og ansvar.

Jeg har oplevet lederudviklingsforløb, hvor udfordringen ikke kun ligger hos lederen. Måske er ansvaret uklart fordelt, beslutninger ender de forkerte steder, eller lederen mangler et tydeligt mandat. Coaching løser heller ikke i sig selv stress, hvis årsagen er et urimeligt arbejdspres eller uhensigtsmæssige organisatoriske forhold. Vi kan godt arbejde med lederens adfærd, men organisationen kan også være nødt til at ændre rammerne, rollerne, ansvaret eller beslutningskompetencen.

3. Når der mangler tydelige forventninger

Coaching må heller ikke blive en pæn erstatning for ledelse.

Hvis en leder ikke leverer det, virksomheden forventer, skal forventningerne først være tydelige. Hvad skal ændres? Hvorfor? Og hvad forventes konkret af lederen?

Det er en ledelsesopgave.

Coaching kan efterfølgende hjælpe lederen med hvordan ændringen skal lykkes. Men den bør ikke bruges til at undgå den tydelige samtale.

4. Når coachen allerede har besluttet svaret

Hvis “coachingen” består af spørgsmål, der langsomt skal få lederen til at opdage det svar, coachen allerede har besluttet, er det sjældent særlig god coaching.

Så kan man lige så godt være ærlig og sige: “Jeg har et forslag. Må jeg give dig det?”

Coaching, rådgivning eller ledertræning?

Ledelsescoaching tager udgangspunkt i lederens konkrete ansvar og ledelsespraksis. I praksis kan vi godt være pragmatiske omkring metoderne.

En leder kan have brug for coaching i én situation og konkret rådgivning ti minutter senere. Andre gange er ledertræning, sparring, en personprofil eller arbejde med hele ledergruppen mere relevant, især når målet er læring af konkrete metoder frem for refleksion.

Det oplever jeg faktisk ofte i praksis. En samtale kan begynde coachende, fordi lederen skal finde ud af, hvad der egentlig er på spil. Fem minutter senere kan det vise sig, at lederen har brug for min konkrete vurdering eller et værktøj. Bagefter kan vi gå tilbage til den coachende samtale: Hvad vil du så gøre? For mig er metoden mindre vigtig end, om samtalen hjælper lederen videre.

Et enkelt pejlemærke kan være:

Coaching er ét muligt ledelsesværktøj, men ikke automatisk det rette valg. Det afgørende er, om indsatsen hjælper lederen med den udfordring, der faktisk skal løses.

Sådan får I mere ud af coaching af ledere

Hvis virksomheden overvejer coaching, vil jeg anbefale at begynde med en ordentlig afklaring.

Hvilken ændring skal lederudviklingen føre til?

Hvilken adfærd ønsker lederen selv at udvikle?

Hvad forventer organisationen?

Og er coaching faktisk den rette metode?

Der bør også være klare rammer omkring forløbet. Tydelige mål, forventninger, ansvar, fortrolighed og løbende opfølgning er centrale dele af et professionelt forløb. Målene kan handle om konkret adfærd, samarbejde eller trivsel, alt efter formålet.

Det er særligt vigtigt, når virksomheden betaler for coachingen. Organisationen kan have en legitim interesse i, hvad forløbet skal bidrage til, mens selve samtalerne samtidig skal have et fortroligt rum.

Og så skal refleksion naturligvis ende i handling. Læring kræver, at lederen afprøver nye handlemåder mellem møderne, og at opfølgningen bruges til at justere dem.

Hvis lederen efter seks gode samtaler har fået en masse interessante erkendelser, men leder medarbejderne præcis som før, er værdien begrænset.

Coaching er et middel – ikke et mål

Jeg er stor tilhænger af den coachende samtale, når den bliver brugt til det, den er god til.

Coaching af ledere kan skabe et rum, som ledere sjældent har i en travl hverdag: et sted, hvor de kan tænke højt, blive udfordret, undersøge egne mønstre og beslutte, hvad de konkret vil gøre anderledes.

Men coaching kan ikke løse alle lederproblemer.

Nogle gange skal lederen lære noget. Nogle gange skal vedkommende have et konkret råd. Nogle gange skal chefgruppen træffe en beslutning. Og nogle gange er det selve organisationen, der skal ændres.

Derfor starter god ledelsesudvikling efter min mening med spørgsmålet:

“Hvad er det egentlig, vi gerne vil have til at ændre sig?”

Er I i tvivl om, hvorvidt coaching af ledere er den rigtige vej hos jer, så tag fat i os i Humano. Vi hjælper gerne med at afklare behovet. Også hvis konklusionen er, at coaching ikke er det, I har brug for.

Ofte stillede spørgsmål om coaching af ledere